Anforderungen an Kompetenzanalysen in der betrieblichen Praxis

22.03.2019 | Stefanie Rasel | Personal & Management

Sowohl unsere Gesellschaft als auch Tech­nik und Ökolo­gie unter­liegen bekan­nter­maßen einem steti­gen Wan­del. Beson­ders Unternehmen sind auf­grund dessen zunehmend dynamis­chen Umweltan­forderun­gen und Verän­derung­sprozessen aus­ge­set­zt.

Daraus resul­tiert eine steigende Kom­plex­ität und Dynamik, welche laufend neue Anforderun­gen an Unternehmen und ihre Mitar­beit­er stellt. Fol­glich muss ein Unternehmen, um die gegen­wär­ti­gen und zukün­fti­gen Her­aus­forderun­gen zu bewälti­gen, in quan­ti­ta­tiv­er und qual­i­ta­tiv­er Hin­sicht zu jed­er Zeit über entsprechende Ressourcen ver­fü­gen, natür­lich auch in per­son­eller Hin­sicht.

Die entsprechen­den Per­son­al­res­sourcen spiegeln sich unter anderem in den zugänglichen Kom­pe­ten­zen der Belegschaft wieder. Die Aus­prä­gung und Nutzung im Unternehmen ver­füg­bar­er Kom­pe­ten­zen kann als Indika­tor für die Wet­tbe­werbs- und Inno­va­tions­fähigkeit betra­chtet wer­den. Vor diesem Hin­ter­grund sind eine zielo­ri­en­tierte Per­son­alauswahl sowie eine kon­tinuier­liche Per­son­alen­twick­lung uner­lässlich. Bei­de Bere­iche arbeit­en daraufhin, dass das Unternehmen zu jed­er Zeit über aus­re­ichend Mitar­beit­er mit geeigneten Qual­i­fika­tio­nen und Kom­pe­ten­zen ver­fügt, um gegen­wär­ti­gen sowie zukün­fti­gen Anforderun­gen gerecht wer­den zu kön­nen.

Während im Rah­men der Per­son­alauswahl neue Mitar­beit­er entsprechend der Per­son­al­strate­gie rekru­tiert und eingestellt wer­den, ist es die Auf­gabe der Per­son­alen­twick­lung, die Kom­pe­ten­zen der Mitar­beit­er gezielt zu fördern, damit auch unter verän­derten Rah­menbe­din­gun­gen eine erfol­gre­iche Bewäl­ti­gung der Arbeit­sauf­gaben sichergestellt ist.

Die erforder­lichen bzw. zu stärk­enden Kom­pe­ten­zen neuer und beste­hen­der Mitar­beit­er wer­den besten­falls aus ein­er Bedarf­s­analyse abgeleit­et, welche sich wiederum in eine Organisations‑, eine Auf­gaben- und eine Per­son­al­analyse gliedern lässt.

Wer­den Kom­pe­ten­zan­forderun­gen im Rah­men der Auf­gaben­analyse falsch eingeschätzt, kann es zu Fehlschlüssen in der Per­son­albe­darf­s­pla­nung kom­men, sodass langfristig betra­chtet der Organ­i­sa­tion­s­ablauf beein­trächtigt wird. Dies kann zur Folge haben, dass es entwed­er zu Fehle­in­stel­lun­gen oder ‑ent­las­sun­gen kommt oder in die falschen Per­son­alen­twick­lungs­maß­nah­men investiert wird. Sowohl für den Bere­ich der Per­son­alauswahl als auch für den Bere­ich der Per­son­alen­twick­lung ist es also zwin­gend erforder­lich Kom­pe­ten­zen richtig einzuschätzen.

Trotz ein­er Vielzahl ver­schieden­er Zugänge, wie z.B. quan­ti­ta­tiv­en Mes­sun­gen, qual­i­ta­tiv­en Charak­ter­isierun­gen, kom­par­a­tiv­en Beschrei­bun­gen, sim­u­la­tiv­en Abbil­dun­gen oder obser­v­a­tiv­en Erfas­sun­gen, stellt eine Kom­pe­tenzmes­sung eine gewisse Her­aus­forderung dar. Es stellt sich unter anderem die Frage in welchem Ver­hält­nis Kom­pe­ten­zen zu Per­sön­lichkeitsmerk­malen ste­hen und was genau, auf welche Art und Weise gemessen oder bew­ertet wer­den soll.

Kom­pe­tenzmes­sun­gen und ‑analy­sen soll­ten im betrieblichen Kon­text also entsprechend so konzip­iert wer­den, dass die Kom­pe­tenzbe­griffe vor dem Hin­ter­grund des angestrebten Anwen­dungszweck­es definiert wer­den, sodass mit unternehmens- bzw. vielmehr posi­tion­sspez­i­fis­chen Kom­pe­tenzbe­grif­f­en gear­beit­et wer­den kann.

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