Attribution in der Personalauswahl

17.10.2018 | Stefanie Rasel | Personal & Management

Emo­tio­nen prä­gen unsere Wahrnehmung und bee­in­flussen maßge­blich unsere Aufmerk­samkeit, unser Gedächt­nis, unsere Entschei­dung­sprozesse und somit das gesamte men­schliche Han­deln. Emo­tio­nen entschei­den darüber, wie wir eine Sit­u­a­tion empfind­en. Je nach Art der Empfind­ung wirken sich die Emo­tio­nen sowohl fördernd als auch hem­mend auf unsere Leis­tungs­bere­itschaft aus.

Menschen neigen zur Ursachenanalyse für Ereignisse und Handlungsergebnisse

Nach dem Begrün­der der Attri­bu­tion­s­the­o­rie, Fritz Hei­der, neigen wir dazu, Ereignisse auf Ursachen zurück­führen zu wollen. Dies tun wir ins­beson­dere dann, wenn sich etwas ereignet, das wir als beson­ders wichtig, neg­a­tiv oder über­raschend empfind­en. Im Rah­men der Ursachen­analyse wer­den Ereignisse oder Hand­lungsergeb­nisse entwed­er inter­nal, d.h. auf Merk­male der eige­nen Per­son oder exter­nal, d.h. auf vorhan­dene Umwelt­fak­toren, attribuiert.
So kann Mis­ser­folg in ein­er beru­flichen Sit­u­a­tion beispiel­sweise auf man­gel­nde Fähigkeit­en der eige­nen Per­son (inter­nale Attri­bu­tion) oder auf eine unfaire Auf­gaben­verteilung (exter­nale Attri­bu­tion) zurück­ge­führt wer­den. Attribuiert die betrof­fene Per­son das Arbeit­sergeb­nis inter­nal, wird sie kün­ftig einen höheren Arbeit­saufwand zur Bewäl­ti­gung ein­er Auf­gabe betreiben. Attribuiert sie das Ergeb­nis hinge­gen exter­nal, schreibt sie die Schuld am Mis­ser­folg äußeren Gegeben­heit­en zu, z.B. dem Vorge­set­zten und der durch ihn erfol­gten unfairen Auf­gaben­verteilung. In diesem Fall wird die betrof­fene Per­son auch in Zukun­ft keinen größeren Aufwand in die Arbeit investieren.

Unterschiedliche Ursachenzuschreibungen zwischen handelnden Personen und Beobachtern

Welche Ursache für ein Ereig­nis oder eine Hand­lung ver­ant­wortlich gemacht wird, hängt zusät­zlich von der Attri­bu­tion­sper­spek­tive ab. Betrof­fene Per­so­n­en (Han­del­nde) neigen eher zu ein­er sit­u­a­tiv­en Attri­bu­tion, was bedeutet, dass sie bei der Ursachen­analyse die Aufmerk­samkeit ver­stärkt auf ihre Umwelt richt­en. Außen­ste­hende (Beobachter) hinge­gen neigen ver­stärkt zu ein­er per­son­alen Attribuierung und richt­en ihre Aufmerk­samkeit auf den Han­del­nden und sein Ver­hal­ten.

Ein Beispiel aus der Praxis

Ein Bewer­ber wird nach ein­er Team­si­t­u­a­tion gefragt, in der es Schwierigkeit­en gab und wie damit umge­gan­gen wurde. Er schildert eine Team­si­t­u­a­tion, in der eine zu bear­bei­t­ende Gesam­tauf­gabe zunächst in Teilauf­gaben zer­legt wurde, welche anschließend auf die vier Team­mit­glieder verteilt wur­den. Während drei der Team­mit­glieder ihre Auf­gaben frist­gerecht erledigten, hat ein Team­mit­glied seinen Auf­gaben­teil nicht erfüllt. Daraufhin habe der Bewer­ber nach eige­nen Aus­sagen gedacht, dass darf doch nicht wahr sein und zudem sei er über die Sit­u­a­tion verärg­ert gewe­sen. Let­ztlich hät­ten die drei Team­mit­glieder den Part des vierten Mit­glieds über­nom­men, um eine frist­gerechte Abgabe der Gesam­tauf­gabe zu gewährleis­ten.
Auf die Frage hin, was der Bewer­ber rück­blick­end anders machen würde, äußerte er, dass die Teilauf­gaben noch bess­er nach Inter­essen und Nei­gun­gen verteilt wer­den soll­ten und regelmäßige Grup­pen­tr­e­f­fen sowie ein effizien­teres Zeit­man­age­ment schon frühzeit­ig Prob­leme aufzeigen wür­den. Da er jedoch nicht erwäh­nt hat­te, dass er sich Gedanken darüber gemacht habe, weshalb das vierte Mit­glied seinen Auf­gaben­teil nicht erfüllt hat, wurde er als wenig team­fähig eingeschätzt.
Das die Per­son­alver­ant­wortlichen jedoch nicht wussten war, dass es sich bei der vierten Per­son um eine weniger leis­tung­sori­en­tierte Per­son han­delte, von der bekan­nt war, dass sie unzu­ver­läs­sig und weniger leis­tung­sori­en­tiert ist als die restlichen Team­mit­glieder. So zogen die Per­son­alver­ant­wortlichen es in Erwä­gung, dass das vierte Team­mit­glied persönliche/familiäre Prob­leme hat­te, weswe­gen es ihm nicht möglich gewe­sen sei, die Auf­gabe zu erledi­gen und/oder dass er bere­its bei der Auf­gaben­verteilung Angst gehabt hat­te zu zugeben, dass er sich den ihm zugeteil­ten Auf­gaben­teil nicht zutraut.

Konsequenzen für die Personalauswahl

Der Man­gel an Hin­ter­grund­in­for­ma­tio­nen kann in Job-Inter­views zu Unsicher­heit­en oder falschen Schlussfol­gerun­gen führen. Beobachter (in diesem Fall Per­son­alver­ant­wortliche) streben danach, das Ver­hal­ten eines poten­ziellen Arbeit­nehmers vorher­sagen zu kön­nen und attribuieren geschilderte Ereignisse und Hand­lungsergeb­nisse per­son­al auf die han­del­nde Per­son (Bewer­ber). Dadurch ziehen Sie teil­weise vorschnell Rückschlüsse auf die Per­sön­lichkeit Ihres Gegenübers.
Zu beacht­en ist also, dass der Han­del­nde wesentlich mehr Infor­ma­tio­nen über eine geschilderte Sit­u­a­tion besitzt als der Beobachter, da ihm die Umwelt­fak­toren der Sit­u­a­tion bekan­nt sind. Aus diesem Grund soll­ten Per­son­alentschei­der nicht nur das beschriebene in ein­er Sit­u­a­tion gezeigte Ver­hal­ten, son­dern auch die Rah­menbe­din­gun­gen der Sit­u­a­tion gründlich hin­ter­fra­gen, um die Beweg­gründe der han­del­nden Per­son zu ver­ste­hen.

Sie wollen mehr über dieses Thema erfahren?
Sprechen Sie uns direkt an unter +49 221 1390-474 oder schreiben Sie uns:


Jetzt Kontakt aufnehmen

Hallo?! Ein Hund im Büro?! – Der hat da nichts zu suchen, oder etwa  doch?!

Ein drittes Geschlecht?!

Wie hat Ihnen dieser Blogbeitrag gefallen?


1 Stern2 Sterne3 Sterne4 Sterne5 Sterne (Seien Sie der Erste, der unseren Beitrag bewertet.)
Loading...