Anforderungen an Kompetenzanalysen in der betrieblichen Praxis

Sowohl unse­re Gesell­schaft als auch Tech­nik und Öko­lo­gie unter­lie­gen bekann­ter­ma­ßen einem ste­ti­gen Wan­del. Beson­ders Unter­neh­men sind auf­grund des­sen zuneh­mend dyna­mi­schen Umwelt­an­for­de­run­gen und Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen aus­ge­setzt.

Dar­aus resul­tiert eine stei­gen­de Kom­ple­xi­tät und Dyna­mik, wel­che lau­fend neue Anfor­de­run­gen an Unter­neh­men und ihre Mit­ar­bei­ter stellt. Folg­lich muss ein Unter­neh­men, um die gegen­wär­ti­gen und zukünf­ti­gen Her­aus­for­de­run­gen zu bewäl­ti­gen, in quan­ti­ta­ti­ver und qua­li­ta­ti­ver Hin­sicht zu jeder Zeit über ent­spre­chen­de Res­sour­cen ver­fü­gen, natür­lich auch in per­so­nel­ler Hin­sicht.

Die ent­spre­chen­den Per­so­nal­res­sour­cen spie­geln sich unter ande­rem in den zugäng­li­chen Kom­pe­ten­zen der Beleg­schaft wie­der. Die Aus­prä­gung und Nut­zung im Unter­neh­men ver­füg­ba­rer Kom­pe­ten­zen kann als Indi­ka­tor für die Wett­be­werbs- und Inno­va­ti­ons­fä­hig­keit betrach­tet wer­den. Vor die­sem Hin­ter­grund sind eine ziel­ori­en­tier­te Per­so­nal­aus­wahl sowie eine kon­ti­nu­ier­li­che Per­so­nal­ent­wick­lung uner­läss­lich. Bei­de Berei­che arbei­ten dar­auf­hin, dass das Unter­neh­men zu jeder Zeit über aus­rei­chend Mit­ar­bei­ter mit geeig­ne­ten Qua­li­fi­ka­tio­nen und Kom­pe­ten­zen ver­fügt, um gegen­wär­ti­gen sowie zukünf­ti­gen Anfor­de­run­gen gerecht wer­den zu kön­nen.

Wäh­rend im Rah­men der Per­so­nal­aus­wahl neue Mit­ar­bei­ter ent­spre­chend der Per­so­nal­stra­te­gie rekru­tiert und ein­ge­stellt wer­den, ist es die Auf­ga­be der Per­so­nal­ent­wick­lung, die Kom­pe­ten­zen der Mit­ar­bei­ter gezielt zu för­dern, damit auch unter ver­än­der­ten Rah­men­be­din­gun­gen eine erfolg­rei­che Bewäl­ti­gung der Arbeits­auf­ga­ben sicher­ge­stellt ist.

Die erfor­der­li­chen bzw. zu stär­ken­den Kom­pe­ten­zen neu­er und bestehen­der Mit­ar­bei­ter wer­den bes­ten­falls aus einer Bedarfs­ana­ly­se abge­lei­tet, wel­che sich wie­der­um in eine Orga­ni­sa­ti­ons-, eine Auf­ga­ben- und eine Per­so­nal­ana­ly­se glie­dern lässt.

Wer­den Kom­pe­tenz­an­for­de­run­gen im Rah­men der Auf­ga­ben­ana­ly­se falsch ein­ge­schätzt, kann es zu Fehl­schlüs­sen in der Per­so­nal­be­darfs­pla­nung kom­men, sodass lang­fris­tig betrach­tet der Orga­ni­sa­ti­ons­ab­lauf beein­träch­tigt wird. Dies kann zur Fol­ge haben, dass es ent­we­der zu Fehl­ein­stel­lun­gen oder -ent­las­sun­gen kommt oder in die fal­schen Per­so­nal­ent­wick­lungs­maß­nah­men inves­tiert wird. Sowohl für den Bereich der Per­so­nal­aus­wahl als auch für den Bereich der Per­so­nal­ent­wick­lung ist es also zwin­gend erfor­der­lich Kom­pe­ten­zen rich­tig ein­zu­schät­zen.

Trotz einer Viel­zahl ver­schie­de­ner Zugän­ge, wie z.B. quan­ti­ta­ti­ven Mes­sun­gen, qua­li­ta­ti­ven Cha­rak­te­ri­sie­run­gen, kom­pa­ra­ti­ven Beschrei­bun­gen, simu­la­ti­ven Abbil­dun­gen oder obser­va­ti­ven Erfas­sun­gen, stellt eine Kom­pe­tenz­mes­sung eine gewis­se Her­aus­for­de­rung dar. Es stellt sich unter ande­rem die Fra­ge in wel­chem Ver­hält­nis Kom­pe­ten­zen zu Per­sön­lich­keits­merk­ma­len ste­hen und was genau, auf wel­che Art und Wei­se gemes­sen oder bewer­tet wer­den soll.

Kom­pe­tenz­mes­sun­gen und -ana­ly­sen soll­ten im betrieb­li­chen Kon­text also ent­spre­chend so kon­zi­piert wer­den, dass die Kom­pe­tenz­be­grif­fe vor dem Hin­ter­grund des ange­streb­ten Anwen­dungs­zwe­ckes defi­niert wer­den, sodass mit unter­neh­mens- bzw. viel­mehr posi­ti­ons­spe­zi­fi­schen Kom­pe­tenz­be­grif­fen gear­bei­tet wer­den kann.

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