Attribution in der Personalauswahl

Emo­tio­nen prä­gen unse­re Wahr­neh­mung und beein­flus­sen maß­geb­lich unse­re Auf­merk­sam­keit, unser Gedächt­nis, unse­re Ent­schei­dungs­pro­zes­se und somit das gesam­te mensch­li­che Han­deln. Emo­tio­nen ent­schei­den dar­über, wie wir eine Situa­ti­on emp­fin­den. Je nach Art der Emp­fin­dung wir­ken sich die Emo­tio­nen sowohl för­dernd als auch hem­mend auf unse­re Leis­tungs­be­reit­schaft aus.

Menschen neigen zur Ursachenanalyse für Ereignisse und Handlungsergebnisse

Nach dem Begrün­der der Attri­bu­ti­ons­theo­rie, Fritz Hei­der, nei­gen wir dazu, Ereig­nis­se auf Ursa­chen zurück­füh­ren zu wol­len. Dies tun wir ins­be­son­de­re dann, wenn sich etwas ereig­net, das wir als beson­ders wich­tig, nega­tiv oder über­ra­schend emp­fin­den. Im Rah­men der Ursa­chen­ana­ly­se wer­den Ereig­nis­se oder Hand­lungs­er­geb­nis­se ent­we­der inter­nal, d.h. auf Merk­ma­le der eige­nen Per­son oder exter­nal, d.h. auf vor­han­de­ne Umwelt­fak­to­ren, attri­bu­iert.
So kann Miss­erfolg in einer beruf­li­chen Situa­ti­on bei­spiels­wei­se auf man­geln­de Fähig­kei­ten der eige­nen Per­son (inter­na­le Attri­bu­ti­on) oder auf eine unfai­re Auf­ga­ben­ver­tei­lung (exter­na­le Attri­bu­ti­on) zurück­ge­führt wer­den. Attri­bu­iert die betrof­fe­ne Per­son das Arbeits­er­geb­nis inter­nal, wird sie künf­tig einen höhe­ren Arbeits­auf­wand zur Bewäl­ti­gung einer Auf­ga­be betrei­ben. Attri­bu­iert sie das Ergeb­nis hin­ge­gen exter­nal, schreibt sie die Schuld am Miss­erfolg äuße­ren Gege­ben­hei­ten zu, z.B. dem Vor­ge­setz­ten und der durch ihn erfolg­ten unfai­ren Auf­ga­ben­ver­tei­lung. In die­sem Fall wird die betrof­fe­ne Per­son auch in Zukunft kei­nen grö­ße­ren Auf­wand in die Arbeit inves­tie­ren.

Unterschiedliche Ursachenzuschreibungen zwischen handelnden Personen und Beobachtern

Wel­che Ursa­che für ein Ereig­nis oder eine Hand­lung ver­ant­wort­lich gemacht wird, hängt zusätz­lich von der Attri­bu­ti­ons­per­spek­ti­ve ab. Betrof­fe­ne Per­so­nen (Han­deln­de) nei­gen eher zu einer situa­ti­ven Attri­bu­ti­on, was bedeu­tet, dass sie bei der Ursa­chen­ana­ly­se die Auf­merk­sam­keit ver­stärkt auf ihre Umwelt rich­ten. Außen­ste­hen­de (Beob­ach­ter) hin­ge­gen nei­gen ver­stärkt zu einer per­so­na­len Attri­bu­ie­rung und rich­ten ihre Auf­merk­sam­keit auf den Han­deln­den und sein Ver­hal­ten.

Ein Beispiel aus der Praxis

Ein Bewer­ber wird nach einer Team­si­tua­ti­on gefragt, in der es Schwie­rig­kei­ten gab und wie damit umge­gan­gen wur­de. Er schil­dert eine Team­si­tua­ti­on, in der eine zu bear­bei­ten­de Gesamt­auf­ga­be zunächst in Teil­auf­ga­ben zer­legt wur­de, wel­che anschlie­ßend auf die vier Team­mit­glie­der ver­teilt wur­den. Wäh­rend drei der Team­mit­glie­der ihre Auf­ga­ben frist­ge­recht erle­dig­ten, hat ein Team­mit­glied sei­nen Auf­ga­ben­teil nicht erfüllt. Dar­auf­hin habe der Bewer­ber nach eige­nen Aus­sa­gen gedacht, dass darf doch nicht wahr sein und zudem sei er über die Situa­ti­on ver­är­gert gewe­sen. Letzt­lich hät­ten die drei Team­mit­glie­der den Part des vier­ten Mit­glieds über­nom­men, um eine frist­ge­rech­te Abga­be der Gesamt­auf­ga­be zu gewähr­leis­ten.

Auf die Fra­ge hin, was der Bewer­ber rück­bli­ckend anders machen wür­de, äußer­te er, dass die Teil­auf­ga­ben noch bes­ser nach Inter­es­sen und Nei­gun­gen ver­teilt wer­den soll­ten und regel­mä­ßi­ge Grup­pen­tref­fen sowie ein effi­zi­en­te­res Zeit­ma­nage­ment schon früh­zei­tig Pro­ble­me auf­zei­gen wür­den. Da er jedoch nicht erwähnt hat­te, dass er sich Gedan­ken dar­über gemacht habe, wes­halb das vier­te Mit­glied sei­nen Auf­ga­ben­teil nicht erfüllt hat, wur­de er als wenig team­fä­hig ein­ge­schätzt.

Das die Per­so­nal­ver­ant­wort­li­chen jedoch nicht wuss­ten war, dass es sich bei der vier­ten Per­son um eine weni­ger leis­tungs­ori­en­tier­te Per­son han­del­te, von der bekannt war, dass sie unzu­ver­läs­sig und weni­ger leis­tungs­ori­en­tiert ist als die rest­li­chen Team­mit­glie­der. So zogen die Per­so­nal­ver­ant­wort­li­chen es in Erwä­gung, dass das vier­te Team­mit­glied persönliche/familiäre Pro­ble­me hat­te, wes­we­gen es ihm nicht mög­lich gewe­sen sei, die Auf­ga­be zu erle­di­gen und/oder dass er bereits bei der Auf­ga­ben­ver­tei­lung Angst gehabt hat­te zu zuge­ben, dass er sich den ihm zuge­teil­ten Auf­ga­ben­teil nicht zutraut.

Konsequenzen für die Personalauswahl

Der Man­gel an Hin­ter­grund­in­for­ma­tio­nen kann in Job-Inter­views zu Unsi­cher­hei­ten oder fal­schen Schluss­fol­ge­run­gen füh­ren. Beob­ach­ter (in die­sem Fall Per­so­nal­ver­ant­wort­li­che) stre­ben danach, das Ver­hal­ten eines poten­zi­el­len Arbeit­neh­mers vor­her­sa­gen zu kön­nen und attri­bu­ie­ren geschil­der­te Ereig­nis­se und Hand­lungs­er­geb­nis­se per­so­nal auf die han­deln­de Per­son (Bewer­ber). Dadurch zie­hen Sie teil­wei­se vor­schnell Rück­schlüs­se auf die Per­sön­lich­keit Ihres Gegen­übers.

Zu beach­ten ist also, dass der Han­deln­de wesent­lich mehr Infor­ma­tio­nen über eine geschil­der­te Situa­ti­on besitzt als der Beob­ach­ter, da ihm die Umwelt­fak­to­ren der Situa­ti­on bekannt sind. Aus die­sem Grund soll­ten Per­so­nal­ent­schei­der nicht nur das beschrie­be­ne in einer Situa­ti­on gezeig­te Ver­hal­ten, son­dern auch die Rah­men­be­din­gun­gen der Situa­ti­on gründ­lich hin­ter­fra­gen, um die Beweg­grün­de der han­deln­den Per­son zu ver­ste­hen.

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