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Case Study: Einführung Mitarbeiterjahres- und Zielvereinbarungsgespräch

Auftraggeber:

DERTICKETSERVICE KT GmbH

 

Ausgangssituation

Im Rah­men divers­er Führungskräfte-Work­shops wurde deut­lich, dass ein Bedarf an regelmäßi­gen Mitar­beit­er­jahres- und Zielvere­in­barungs­ge­sprächen beste­ht. Bish­er wur­den nur gele­gentlich und vere­inzelt mit Mitar­beit­ern in eini­gen Abteilun­gen Gespräche geführt.

Die Mitar­beit­er- und Zielvere­in­barungs­ge­spräche soll­ten den laufend­en arbeits­be­zo­ge­nen Dia­log zwis­chen Mitar­beit­ern und Führungskräften in ein­er struk­turi­erten Form gewährleis­ten.

Ziele

  • Arbeitsabläufe analysieren und opti­mieren auf Basis des Instru­ments
  • Eigen­ver­ant­wor­tung und das Engage­ment der Mitar­beit­er stärken
  • Entwick­lung des Unternehmens und der einzel­nen Mitar­beit­er fördern

Die Mitar­beit­er- und Zielvere­in­barungs­ge­spräche tra­gen damit im Rah­men eines zeit­gemäßen Führungskonzepts zur Ver­mit­tlung der Inter­essen zwis­chen Arbeit­ge­ber und Mitar­beit­ern bei und dienen sowohl unserem Kun­den als auch dem einzel­nen Mitar­beit­er.

Auf­grund der langjähri­gen Zusam­me­nar­beit zwis­chen DERTICKETSERVICE KT (DTS) GmbH und pro­Job bei ver­schiede­nen anderen Pro­jek­ten wur­den wir beauf­tragt, ein den Anforderun­gen von DTS angemessenes Konzept zu entwick­eln.

Die Mitar­beit­er­jahres- bzw. Zielvere­in­barungs­ge­spräche soll­ten einen Jahres­rhyth­mus haben und erst­mals im Fol­ge­jahr nach der Auf­tragserteilung geführt wer­den. 

Eine der Zielset­zun­gen für die Entwick­lung und Ein­führung der Mitar­beit­er­jahres- bzw. Zielvere­in­barungs­ge­spräche war es, eine möglichst große Akzep­tanz bei den Mitar­beit­ern und den Führungskräften mit diesem klas­sis­chen Führungs- und Per­son­alen­twick­lungsin­stru­ment zu erzie­len.

Eben­falls war es die Inten­tion aller Beteiligten, zunächst eine Ver­sion mit möglichst ver­ständlichem Auf­bau und ein­fach zu bew­er­tenden Aspek­ten zu entwick­eln.

Methode/Vorgehen

Es wurde eine Arbeits­gruppe ini­ti­iert, beste­hend aus inter­essierten Führungskräften einzel­ner Bere­iche, die in Folge von uns geleit­et wurde.

Als Basis für die Entwick­lung der Mitar­beit­er­jahres- und Zielvere­in­barungs­ge­spräche kon­nten Vor­la­gen aus diversen anderen von uns bere­its unter­stützten Pro­jek­ten dienen. Darüber hin­aus wur­den aktuelle und umfan­gre­iche Bench­mark-Ergeb­nisse recher­chiert, die in diversen Sitzun­gen der Arbeits­gruppe disku­tiert und in die Entwick­lung einge­bun­den wur­den.

Die erar­beit­eten Entwürfe wur­den anschließend den Stan­dards DTS hin­sichtlich Unternehmenssprache und ‑kul­tur angepasst und opti­miert.

Wie in fast allen Fällen üblich, soll das Mitar­beit­er­jahres­ge­spräch an das Zielvere­in­barungs­ge­spräch gekop­pelt wer­den. Nur so kön­nen die aus dem Mitar­beit­er­jahres­ge­spräch gewonnenen Erken­nt­nisse auch in die zukün­ftige Zusam­me­nar­beit zwis­chen Mitar­beit­er und Führungskraft einge­hen und klare Absprachen erfol­gen.

Recht früh wurde auch der Betrieb­srat miteinge­bun­den. Es fan­den mehrere Besprechungsrun­den (auch mit der Geschäft­sleitung) statt, die von uns unter­stützt wur­den. Die daraufhin erstellte Betrieb­svere­in­barung wurde eben­falls von pro­Job miten­twick­elt.

Abschließend wur­den die fer­tig erar­beit­eten Doku­mente (For­mu­la­re, Leit­faden, Betrieb­svere­in­barung etc.) den Führungskräften im Rah­men eines Führungskräfte-Work­shops vorgestellt und ver­tieft. Es fol­gten eine interne Mail und eine Betrieb­sver­samm­lung zur Infor­ma­tion aller Mitar­beit­er bei DTS. Darüber hin­aus führte jede Führungskraft ein jew­eiliges Abteilungsmeet­ing durch, in dem offene Fra­gen gek­lärt wur­den und Hin­ter­grund­in­for­ma­tio­nen gegeben wor­den kon­nten.

Ergebnis und Ausblick:

Die Mitar­beit­er­jahres­ge­spräche wur­den, wie geplant, alle im ersten Quar­tal des Fol­ge­jahrs durchge­führt und ver­liefen rei­bungs­los.

Im Rah­men der Mitar­beit­er­jahres­ge­spräche wur­den mit jedem Mitar­beit­er eigene Ziele vere­in­bart und die Ziel­er­re­ichung ter­miniert. 

Die Rück­mel­dung der Mitar­beit­er fiel durch­weg pos­i­tiv aus. Vor allem die durch die Mitar­beit­er­jahres­ge­spräche gewonnene Trans­parenz über den eige­nen Leis­tungs­stand, die Förderung von Per­son­alen­twick­lungs­maß­nah­men sowie die Gle­ich­be­hand­lung aller Mitar­beit­er führte zur all­ge­meinen Zufrieden­heit.

Für die Nach­haltigkeit des Instru­ments wird es wichtig sein, diese erste Ver­sion weit­erzuen­twick­eln und ggf. Kor­rek­turen bzw. Ergänzun­gen durchzuführen.

 

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