Führungsnachwuchs aus den eigenen Reihen: Die interne Auswahl und Entwicklung neuer Führungskräfte aus den Generationen Y und Z – ein Gastbeitrag von Miriam Zinth

18.11.2019 | Alina Schneider |

Gute Führung ist der einzige nicht kopier­bare Wet­tbe­werb­svorteil.

Dieser Satz beschäftigte mich bei der The­men­find­ung mein­er Bach­e­lo­rar­beit lange. Unab­hängig davon, welchen Baustein des Unternehmenser­fol­gs ich mir vor­nahm – let­z­tendlich war gute Führung immer ein Schlüs­selfak­tor für Geschäft­ser­folg. Inspiri­ert hier­von skizzierte ich das The­ma mein­er The­sis und beschäftigte mich inten­siv mit der Auswahl und Entwick­lung neuer Führungskräfte aus den Gen­er­a­tio­nen Y und Z bei meinem Arbeit­ge­ber, der Mesa­go Messe Frank­furt GmbH.

Ich bin Miri­am Zinth, Junior Exhi­bi­tion Man­agerin bei der Mesa­go und befasste mich für meinen dualen Bach­e­lorab­schluss im Stu­di­en­gang BWL – Messe‑, Kongress- und Event­man­age­ment an der DHBW Ravens­burg mit den soge­nan­nten „High Poten­tials“ und „Dig­i­tal Natives“.

Auf den ersten Blick erschienen mir die neuen Gen­er­a­tio­nen nicht ger­ade prädes­tiniert für anste­hende Führungskar­ri­eren. Ein­er ungewöhn­lich gut aus­geprägten  Infor­ma­tions­beschaf­fungs- und Infor­ma­tionsver­ar­beitungskom­pe­tenz, ein­er starken Leis­tung­sori­en­tierung und einem hohen Aus­bil­dungsniveau ste­hen dem Anschein nach Illoy­al­ität, Indi­vid­u­al­is­mus und Einzelkämpfer­tum gegenüber. Die den Gen­er­a­tio­nen Y und Z zugeschriebe­nen Charak­terzüge scheinen nicht mit einem benötigten Führung­spro­fil übere­inzus­tim­men. Oppo­si­tionell hierzu find­en sich der vorherrschende Führungskräfte­man­gel und die immer wichtiger wer­dende Führung in Zeit­en der Insta­bil­ität ein. Die Aus­gangslage präsen­tierte sich kom­plex.

Aber iden­ti­fizieren sich die Gen­er­a­tio­nen über­haupt mit dem ihnen zuge­tra­ge­nen Gen­er­a­tio­nen­bild? Und wie nehmen Mitar­beit­er junge Führungskräfte wahr? Verän­dert sich deren Erwartung­shal­tung gegenüber ein­er Nach­wuchs­führungskraft gemäß den heuti­gen glob­alen Trends und dem aus­gerufe­nen Gen­er­a­tio­nen­bild? Was muss getan wer­den, damit Mesa­go in Zeit­en des Führungskräfte­man­gels Poten­zial­träger der jun­gen Gen­er­a­tio­nen effek­tiv, effizient und angepasst auswählen und entwick­eln kann?

Fra­gen gab es viele. Die Antworten suchte ich in qual­i­ta­tiv­en Experten­in­ter­views mit Per­son­alver­ant­wortlichen und Geschäfts­führern von Messege­sellschaften, Beratern der pro­Job und quan­ti­ta­tiv­en Befra­gun­gen von Führungskräften der Gen­er­a­tion Y sowie Mitar­beit­ern der Mesa­go.

Dig­i­tal Natives zu Native Lead­ern for­men.“ Diese Aus­sage Frau Mitro­vics spiegelt das Mind­set mein­er Arbeit wider: Der Führungskräfte­man­gel, die verän­derten Wesen­szüge und die ander­sar­ti­gen Wertewel­ten der Gen­er­a­tio­nen Y und Z führen dazu, dass geeignete Poten­zial­träger früh­est­möglich in Führungsauf­gaben eingegliedert wer­den müssen. Die Auswahl und Entwick­lung muss, mit dem Gen­er­a­tio­nen­mod­ell als Mit­tel zum Zweck, inten­siv­er und bedürfnis­gerechter gestal­tet wer­den, um der vorherrschen­den Arbeit­nehmer­ma­cht gerecht zu wer­den und die Leis­tungs­fähigkeit der jun­gen Poten­zial­träger auf die Unternehmen­sziele auszuricht­en – ein Synkretismus zwis­chen unternehmerischen und per­sön­lichen Zie­len ist wichtiger denn je. Gle­ichzeit­ig kön­nen Poten­zial­träger der Gen­er­a­tio­nen Y und Z in einem frühen Sta­di­um bedarf­sori­en­tiert geformt wer­den, um junge Führungsper­sön­lichkeit­en dabei zu unter­stützen, Mitar­beit­ern Sicher­heit und Ori­en­tierung in Zeit­en von Dynamik und Kom­plex­ität zu bieten.

Diese frühzeit­ige Investi­tion birgt die Her­aus­forderung, dass neue und indi­vidu­ell angepasste Bindungskonzepte entwick­elt wer­den müssen, um der nachge­sagten Illoy­al­ität der jun­gen Gen­er­a­tio­nen ent­ge­gen­zuwirken und finanziellen, zeitlichen und per­son­ellen Ein­satz zu recht­fer­ti­gen.

Schafft es ein Unternehmen diese Voraus­set­zun­gen zu meis­tern, kön­nen die High Poten­tials und Dig­i­tal Natives zu fähi­gen Führungskräften entwick­elt wer­den. Auch in wirtschaftlich schwieri­gen Zeit­en ist ein solch­er Ansatz zu empfehlen. Investi­tio­nen von heute in den Führungsnach­wuchs von mor­gen wer­den sich in Wet­tbe­werb­svorteilen wider­spiegeln – in nicht kopier­baren Wet­tbe­werb­svorteilen.

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